您当前所在的位置:主页 > 新闻资讯 > 行业新闻 >

可以形成收入的客户痛点”

  这里存在两种可能性,一种是生产成本的极大下降,最典型的就是分布式光伏,由于光伏组件的半导体属性,导致其成本存在大规模下降的可能(参考摩尔定律),所以光伏成本的下降必然领先于风电(受制于机械特征的成本)。当分布式光伏+分布式储能的综合成本低于某些时段的现货价格,且这些时段的用户侧用电量足够大,则微电网的商业模式就成为可行。

  另一种就是信息技术的引入,整个能源行业在数字化的过程中实现生产成本或者交易成本的最优化。这里又分两种情况,一是信息技术降低生产成本,比如能源管理系统的导入降低用能成本,设备运维管理系统导入降低设备全寿命成本等;另一种是降低交易成本,比如购售电平台实现负荷集成,降低单个用户的购电成本,虚拟电厂技术降低分布式和储能的交易成本等。从应用的可能性看,由于电力交易还没有到高度市场化的阶段,所以目前信息技术用于降低交易成本的需求还不是很迫切,所以未来2-3年更多应关注ICT 技术降低生产成本,特别是企业用能成本和设备成本的机会。

  我认为这可能就是电网公司综合能源战略的某种思考模式吧。泛在电力物联网,未来综合能源智能商业模式的关键环节,未来综合能源生态体系,呈现出类似阿里曾鸣老师提的“网络协同+数据智能”的双轮驱动模式。但是,要想实现类似互联网的商业生态,能源互联网有一个巨大的壁垒需要突破——数字化壁垒。这个数字化壁垒在综合能源方向上的体现就是:现在在配用电(能)领域中,能源数字化还处于极低的水平,大量的配用电、用能设备处于傻子状态。

  就商业模式来说,我们肯定觉得“新的需求+高边际效率”的业务(右上角象限)是最有前途的,互联网企业的打法也都是聚焦在这个象限。但是就电力行业来说,这个象限并不是所有的业务都马上能落地的,原因是:电力或者能源行业并未如零售消费端那样彻底市场化,其结果就是业务受政策影响很大,不确定性很高。比如储能业务,可能工商业电价一下降,或者工商业可转为两部制电价的政策一落地,工商业储能业务的短期风险就会快速增加。

  的能源互联网。公司做出两个阶段的战略安排,到2021年初步建成泛在电力物联网,基本实现业务协同和数据贯通,初步实现统一物联管理,各级智慧能源综合服务平台具备基本功能,支撑电网业务与新兴业务发展。到2024年建成泛在电力物联网,全面实现业务协同、数据贯通和统一物联管理,公司级智慧能源综合服务平台具备强大功能,全面形成共建共治共享的能源互联网生态圈。

  售电业务也是类似,目前电力交易业务处于快速迭代的过度区间,某个系数一调整,或者某个政策一出台,下个月的交易是否能盈利就成为疑问,而随着现货市场的放开,现有的基于长协+月度的“半计划+半市场”的玩法,也将受到很大挑战。

  一种有效的打法是,在这个商业矩阵里,形成“业务组合”,即短期现金流(金牛业务)+中期高成长性(明星业务)+长期可持续业务的业务组合,并且做好产业、资源、市场、技术等各方面的搭配协调,这是未来“综合型”的综合能源服务企业,特别是大中型企业需要考虑一个可行业务战略布局方式。

  南都电源:近几年,公司在储能用铅炭电池、锂离子电池产品及系统解决方案、市场应用等方面均取得较大突破,以储能电池为核心的储能系统技术水平达到国际领先,产品及系统在国内外新能源储能示范项目中得到大规模应用。通过持续构建基于云数据的能源管理平台,打造最具前景的能源互联网。公司现已成功开发了电网一次调频服务、配网侧“增量配网+”、IDC“储能+备电”系统服务、“储能+”优质电能服务等创新的储能业务模式,成为全球储能行业的领军企业。

  当然另一种战略布局方法就是,不用管上述的业务矩阵,按照互联网的思路,寻找一个“当下真实存在的,可以形成收入的客户痛点”,并且将它打穿,而个人认为,这个痛点恰恰不在右上角象限,而是在左上角象限。因为右上角象限大部分业务都太过于依赖未来3-5年才能落地的现货价格机制。而左上角象限的某些业务,存量需求的深度挖掘,并形成“可打穿”的落地业务,进行规模化推广,是一种对初创型企业最有价值的战略布局思路。

  不管是组合型战略,还是创新型战略,其战略重心都有一个逐渐迁移的过程,比如互联网的“入口-流量-变现”模式,在不同阶段的战略压强聚焦点是不一样的。组合型业务战略也需要考虑短中长期的业务的配比和协调。

  其实中国粮食公司的核心竞争力不是综合食品服务,第一是客户需求高度个性化,今天吃饺子明天吃包子,包饺子要韭菜馅,做包子说不定是茴香馅,除了面粉是类似的,其他食材无法测算;第二,中国粮食公司的强项是粮食流通管理,对种粮还算熟悉,但是对其他食品,一不掌控产业链,二在零售环节的体制机制也根本竞争不过其他对手,现在只是靠着一定的自然垄断地位和原有的粮食销售体系的***开展业务,很多钱也不是自己挣;第三,粮食公司要做综合食品服务,反正各种服务和销售都想做,你让隔壁卖鸡蛋老王和村头养猪的老吴咋想?

  无论怎么设计企业的业务战略,都不能回避一个市场事实:当前我国电力市场处于非常初期的阶段,是一种高管制初期市场状态,即大部分计划+少部分市场,市场量价都受到管制。

  即使是电力现货市场的试点,某种程度上更像是一个Beta版软件,侧重于价格发现“功能的验证”,而不是彻底放开供需关系,价格完全市场化波动。这个状态可能持续3-5年甚至更长时间,里面既有利用双轨制进行套利的可能空间,更多的是因为价格无法彻底波动带来的市场配置资源功能的大部分失灵。

  在当前的电力初级市场化阶段下,需要探索一条更为合适的稳妥落地策略,过于激进,期待电力行业快速市场化,并且寻求高度市场化环境下的高增值业务,在目前看都不是特别现实的。

  会议宣布成立国家电网有限公司创建世界一流企业领导小组,介绍公司《泛在电力物联网建设大纲》。国网营销部、国网天津电力、国网电动汽车公司、国网江苏电力南京供电公司作表态发言。公司总经理助理、总师、副总师,总部各部门主要负责同志;公司总部各部门,各分部、各单位有关负责同志参加会议。:今年两会,全国人大代表、远景集团CEO张雷再一次提出了关于分布式能源的建议,不同的是,今年他将建议深化到“分布式能源系统”。

  在市场化的初期,即“大部分计划+小部分市场”,除了常规售电业务以外(售电业务作为入口型业务,个人认为有三方面的缺陷,一是客户粘性偏低,容易陷入价格战,纯粹关系型营销很难持久;二是政策不确定性偏高;三是未来在现货交易市场需要更高的交易管理能力,大多数售电公司不具备这个能力基础),获得客户入口的最佳业务是用电服务,包括设备运维和电费单优化,其客户价值在于提升运维效率,保障供电可靠性,优化企业电费支出。通过基础的用电服务,结合售电业务,可以极大的提升客户信任度和粘性,为后续业务奠定基础。其盈利模式可以是运维+优化节约的收益,也可以叠加售电收益。

  建设泛在电力物联网,要按照《泛在电力物联网建设大纲》认真组织实施,不折不扣落实好各项任务。要加强顶层设计,提高工作的系统性、整体性和协同性。要坚持需求导向,重点围绕提高电网效能、强化精益管理、培育新兴业务、拓展增值服务等方面,全面梳理业务需求、客户“痛点”、服务“盲点”,明确系统建设和功能应用的发力点。要注重实用实效,优先用好现有网络基础设施和各类系统,对照泛在电力物联网建设需求查漏补缺,突出补短板、强弱项、提效能。

  在市场化的中期,即“大部分市场+小部分计划”,在前期用电服务的粘性流量基础上,叠加现货交易优化+专业用电服务(电能质量+能效服务),其客户价值在于购电成本优化+运营成本优化。其盈利模式是基础用电服务收入+专业服务收入+售电收入。

  在市场化的后期,即“绝大部分现货市场”,围绕客户综合能源成本最优的目标,叠加现货的深度优化服务(期货+电力金融+现货交易策略),微电网+多能互补等。

  在本方法论中,每个阶段的业务价值应该是自循环的,即脱离下一阶段的商业模式,自己也能有足够的现金流存活下去。我个人是非常不赞同能源业务采取互联网烧钱模式的,因为互联网的战略阶段是短周期,每个阶段可能以3-6个月为周期进行转移,烧钱是有明确的阶段性预期的,流量能很快转换为现金流。

  能源行业作为2B业务,战略阶段是长周期,上述每个阶段至少在3-5年,甚至彻底过度到现货市场需要10年以上,任何一家企业都没有持续大规模烧钱5年以上,以获得未来一个高度不确定市场收益的能力。

  因此我们需要特别强调每个业务阶段的正向现金流,能够在脱离下一阶段的预期下,这个阶段也能较好的存活下去,无非是现金流差一点,或者PE值低一点。因为电改的推进节奏存在较高的不确定性,万一现货市场迟迟无法推广怎么办呢,或者价格波动始终受到限制呢。所以要做好预期管理与风险分析,并且每个阶段都以客户当下实际的价值实现和交付为主要目标。抬头看路是方向,每个阶段还要低头走好路。

  每个业务阶段除了考虑当下的业务价值和盈利模型闭环,更要考虑三个阶段之间的有机结合,如何可以较为平滑,且在提升客户的获得感的前提下过度到下个阶段,这就是价值闭环之间的承接关系。

  第一阶段与第二阶段的价值承接点是客户信任,只有当客户信任和粘性通过高频接触的运维和电费服务建立起来了,客户才能放心的把后续的能源运营过程和数据交给你,这样才能做第二阶段的现货服务和专业用电服务,这也是为什么我们不建议直接把售电作为价值承接点的原因粘性很容易被简单价格战破坏。

  第二阶段和第三阶段的价值承接点是能源运营的产业链能力,只有通过现货和专业服务,客户真实感受到服务提供方的专业性,能够作为长期合作和全方位合作伙伴,才能更深度的让服务方参与整个能源运营过程,去做微电网+多能互补+其他衍生业务,而且做到这一步需要建立相应的能源运营产业链管理能力,不仅仅是专业服务,还有现货交易能力,还要电力金融、大数据团队等等,因此能源运营到这个阶段才有了平台化的价值需求。

  个人认为,在当下整个电力市场初级阶段,电力业务碎片化(地域碎片化,产业环节碎片化,客户价值碎片化)的阶段,提所谓的“平台化”战略是较为盲目的,即使强大如国网南网也不太可能在未来3年内建立“电力阿里巴巴”这种超级一体化平台每个省交易规则都不一样,还设计到区域电力市场和电网网架结构关系等一系列技术和业务交叉问题。另外在市场化的过程中,如何打破地域壁垒,产业环节壁垒,也是非常漫长的过程。

  当下所有的综合能源业务竞争,除了较为浅层次的关系型营销竞争,其本质都在于运营能力体系的构建,也就是OT(运营技术)的构建。OT不仅仅是工程服务或者运维服务,更多的是客户价值导向的运营业务和团队的构建。就像拼多多之所以成功,不是拼多多在IT技术方面有多厉害,电商互联网精神有多透彻,而是在三四五线到十八线市场的地面团队在全中国数一数二,甚至可以干掉阿里。

  和拼多多一样,综合能源服务业务团队不仅仅是营销团队,包括了客户接触、业务分析、技术设计、信息化、数据分析、市场交易、风险管理、金融等一系列的业务能力团队组合。

  至少在未来3-5年内,这种围绕配用电侧综合服务的OT地面作战团队,可以说是最为稀缺的资源,也是一家企业“接地气”业务的核心所在。

  泛在电力物联网,就是围绕电力系统各环节,充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术,实现电力系统各环节万物互联、人机交互,具有状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活特征的智慧服务系统,包含感知层、网络层、平台层、应用层四层结构。通过广泛应用大数据、云计算、物联网、移动互联、人工智能、区块链、边缘计算等信息技术和智能技术,汇集各方面资源,为规划建设、生产运行、经营管理、综合服务、新业务新模式发展、企业生态环境构建等各方面,提供充足有效的信息和数据支撑。坚强智能电网和泛在电力物联网,二者相辅相成、融合发展,形成强大的价值创造平台,共同构成能源流、业务流、数据流“三流合一”

  就像互联网行业的发展,虽然离不开之前计算机网络技术的支持,比如服务器、存储、交换、路由、接入这些技术,但是这些技术只是互联网行业发展的必要条件。互联网行业在掌握的消费端的入口需求(搜索、社交、电商、生活服务)之后,反过来引导IT技术的升级(人工智能、大数据、云计算),形成了业务+技术的良性互动。

  因此能源互联网是否落地,并不在于技术的完备性,以现有的电力系统核心技术,能保证特高压电网的安全稳定可靠,技术下沉到主动式配电网或者微电网环节是绰绰有余的。而其他相关技术,无论是光伏还是储能,未来3-5年技术都呈现出相对线性的发展趋势,所以能源互联网是否能顺利落地,更多是需要在电力消费端进行需求挖掘和技术满足,并倒过来引导技术的升级。

  2019年,希望在电力消费端,特别是企业能源服务领域,能看到更多具有可行性和可持续性的商业模式、技术模式出现,从而带动能源互联网和产业互联网的发展。

上一篇:2018年中国风电市场新增吊装总容量达21GW 下一篇:经过一段时间将EVA溶解掉

在线客服

  • 点击这里给我发消息
  • 二维码

    微信扫一扫